本研究旨在探討影響醫療業務人員激勵成效之關鍵因素，並比較原廠、代理商與經銷商三種不同通路型態下之激勵需求差異。醫療業務人員除須具備產品專業知識與市場開發能力外，亦需長期維繫醫療專業人員關係，因此其工作動機與激勵需求相較一般業務人員更具特殊性。然而，現有研究多聚焦於一般業務人員或單一產業背景，較少針對醫療產業不同通路型態之激勵因素進行系統性比較分析。
本研究以Maslow需求層次理論（Hierarchy of Needs Theory）、Herzberg雙因子理論（Two-Factor Theory）及McClelland三需求理論（Three-Need Theory）作為理論基礎，透過文獻分析建構醫療業務人員激勵因素評估架構，包含「薪酬與獎勵因素」、「成就與挑戰因素」、「人際與組織支持因素」及「成長與發展因素」四大構面，共十五項評估準則。研究方法採用層級分析法（Analytic Hierarchy Process, AHP），以具五年以上醫療產業相關經驗之原廠、代理商及經銷商從業人員為研究對象，共發放60份問卷，回收有效問卷55份，並進行一致性檢定與權重分析。
研究結果顯示，不同通路型態之醫療業務人員對激勵因素之重視程度存在顯著差異 。整體而言，薪酬與獎勵因素仍為影響醫療業務人員激勵成效之重要構面；然而，原廠人員較重視長期之職涯發展與工作成就感，代理商人員在追求業績獎金之餘亦兼顧主管支持與團隊協作，而經銷商人員則呈現極致的短期績效導向，高度聚焦於業績獎金制度與績效分紅，對人際與組織支持（特別是主管支持）的依賴程度相對最低 。顯示不同通路型態因組織制度、經營模式及市場競爭環境不同，而產生差異化之激勵需求 。本研究結果可提供醫療產業企業在人力資源管理、薪酬制度規劃、人才培育及留任策略設計之參考依據，並作為未來醫療產業相關研究之參考基礎。

This study utilizes the Analytic Hierarchy Process (AHP) to systematic investigate the key drivers of motivation among medical sales representatives in Taiwan, with a specific focus on comparing three distinct distribution channels: foreign manufacturers (original manufacturers), agents, and distributors. Grounded in Maslow’s Hierarchy of Needs, Herzberg’s Two-Factor Theory, and McClelland’s Three-Need Theory, a comprehensive hierarchical framework was developed. The model consists of 4 main dimensions—"Compensation and Rewards," "Achievement and Challenge," "Interpersonal and Organizational Support," and "Growth and Development"—encompassing 15 evaluation criteria.
A survey was administered to professionals with over five years of experience in the medical device and pharmaceutical industries, yielding 55 valid responses that passed the AHP consistency tests. The results demonstrate significant variations in motivational preferences across channels. While financial incentives remain universally important, original manufacturer representatives place a higher premium on training and career development. In contrast, agents prioritize performance-based commissions balanced with organizational support, whereas distributor representatives exhibit a highly performance-driven preference, focusing heavily on immediate financial rewards such as performance bonuses and profit sharing, while placing the lowest priority on internal managerial and organizational support. These findings provide critical insights for medical enterprises to design tailored human resource, compensation, and talent retention strategies.

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