二十一世紀影響台灣金融最重要的事，莫過於許多金融法案的通過，並提供誘因使銀行自願合併，希望藉著合併可以舒緩因銀行家數過多，競爭過於激烈的情況；2001年6月28日立法三讀通過金融控股公司法，金融控股公司法的成立，鼓勵成員內子公司進行交叉行銷，提高手續費收入，金控法實施後，對台灣金融版圖產生不小的震撼，政府希望藉金控法的推動鼓勵金融業者合併．而金控公司為降低人事成本，預計未來會大幅精簡人力，本研究期望能透過質化與量化整合的方法，針對國內某家金控公司購併後整合、效益及關鍵成功因素等相關議題來進行深入的探討。

　　本研究之實證結果發現：金融購併的三大主系統構面分別是「整合問題」、「整合效益」及「關鍵成功因素（KSFs）」，許多企業往往無法融合異質文化而使購併案功敗垂成，而整合的優劣決定了企業合併後的組織績效。所以主併者需有效了解被併購公司的工作自主性和工作完整性，再則，在購併的融合過渡時期，選擇能增進技術、技能、知識的融合方法，達到最好的組織文化融合綜效。所以，在「整合問題」上，組織文化固然重要，但在購併後，重新更改公司結構、組織重整、管理階層、員工間的新舊角色、價值觀、工作方式，也相對來的重要，以達到整合成功為前提。而在「整合效益」上，營運綜效、市場綜效都不及於財務綜效，這關係於一家公司的生存問題，當然不光是看財務綜效，背後須配合營運綜效的流程與建構，結合市場綜效，裏應外合才能出奇制勝。至於「關鍵成功因素（KSFs）」，由於外界環境的詭譎多變，企業對外在環境分析的困難度難以掌握，此時對內部資源與能力的分析，將更適合做為企業定位與成長的基礎。

Abstract
　The most significant events in the 21st Century in the history of Taiwan financial industry is the legislature passing laws to provide the cause the bank voluntary merge. In order to reduce the over-competitiveness nature of banking business, The Legislative Yuan passed the Financial Holding Company Act on June 28th, 2001. The Act is to encourage subsidiary companies directing cross selling in order to increase fee income. After the implementation of the FHC Act, It seems like the Government is willing to see the merger and acquisition activities involving banks, insurance companies, and securities firms. Many financial holding companies are likely to reduce costs on personnel expenses in the near term. In this study, quantitative and qualitative analysis are used to examine one of the financial holding companies and the elements of its merger.
　
　This case study shows the three main structural dilemmas: integration difficulties, integration benefits, and key succeed factors. Different corporate cultures play the major role on the failed merger; quality of the integration also determines the post-merge organization achievements. The acquirer must fully understand the acquired ones’ work independency and work integrity. Also, during the process of merge; select skill, technical, knowledge fusion method to reach the maximum result. In the matter of “Integration difficulties”, although organization cultures matter a great deal, reorganize company structure, management, value, and environment are also crucial after the merger. On the subject of “integration benefits”, operation and market results are not as significant as financial outcome. In order to succeed, sound financial outcome must come with great operating structure. Regarding to “KSFs”, external environment are hard to predict. How to manage internal resources is the key to growth.

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