本研究聚焦於自 2024 年 9 月起實施的「第七波選擇性信用管制」對台灣不動產仲介業的衝擊，並以具代表性的 T 房屋為個案，探討其如何運用內部資源與組織能力制定因應策略，以維持競爭優勢。第七波信用管制被稱為史上最嚴格的打房措施，核心內容包括：大幅下修法人與自然人購屋貸款成數（最低至三成）、全面取消多戶購屋者的寬限期，並將第二戶貸款限制擴大至全國適用。該政策對投資型買盤產生重大抑制效果，也使房仲業者面臨市場急凍與業績縮減的嚴峻挑戰。

本研究採用資源基礎理論（Resource-Based Theory）結合SWOT 分析，透過深度訪談五類利害關係人（T 房屋公司總部管理層、銀行、自住型買方、投資型買方、建設公司），探究T 房屋如何在政策高壓與市場轉折下調整經營模式與資源配置。結果顯示，T 房屋雖在直營制度、科技平台、自營通路與品牌文化等方面具備稀有且有價值的資源，然在數據整合、延伸服務與區域應變力方面仍存不足。

因應挑戰，T 房屋採取產品多元化（如銀髮宅、商用地產）、科技導入、品牌價值深化等策略，展現一定調適韌性。然而，能否轉化為可持續競爭優勢，仍有賴其進一步強化數位轉型與組織整合能力。本研究除釐清第七波信用管制對房仲業的實質影響外，亦為不動產經紀業者在高壓政策情境下提供具體經營指引，強調資源活化與策略敏捷性的重要性。

This study focuses on the impact of the Central Bank of Taiwan’s seventh wave of selective credit control, implemented in September 2024, on the real estate brokerage industry, using the representative brand T Real Estate as a case study. This wave is widely regarded as the most stringent housing policy in Taiwan’s history. Key measures include: (1) drastically lowering the maximum loan-to-value (LTV) ratios for corporate and individual buyers (down to 30%), (2) eliminating grace periods for those purchasing additional homes, and (3) expanding second-home mortgage restrictions nationwide. These measures have significantly constrained investment-oriented buyers and caused a sharp contraction in market activity, posing considerable operational challenges to real estate brokers.

Grounded in Resource-Based Theory and employing SWOT analysis, this study collected qualitative data through in-depth interviews with five key stakeholder groups—headquarters executives, banks, owner-occupiers, investors, and construction firms—to analyze how T Real Estate adapted its strategies and resource deployment in response to a highly restrictive policy environment.

Findings reveal that T Real Estate possesses valuable and rare internal resources such as a direct management model, proprietary digital platforms, self-operated channels, and a distinct brand culture. However, it still lags behind leading competitors in data integration, extended service offerings, and regional adaptability. In response, the firm adopted diversified product strategies (e.g., senior housing, commercial real estate), enhanced technology use, and emphasized relational branding to demonstrate resilience. Nonetheless, the firm’s ability to transform these resource advantages into sustainable competitive advantages depends heavily on further digital transformation and organizational integration.

This research contributes to the understanding of how mid-sized real estate firms can navigate policy-induced disruptions by leveraging internal capabilities rather than scale. It also clarifies the structural implications of the seventh wave credit control and offers practical insights for firms seeking to remain competitive under intense regulatory pressure.

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