純面板廠所生產的面板皆以外賣為主，且多為品牌廠之第二，或第三供應來源。故在競爭態勢上，除需與韓系相關業者競爭外，來自中國的競爭亦相當的激烈，純面板廠生產模式於經營上需面對龐大的資本支出，面板銷售價格長期持續滑落，及庫存成本的壓力。對照韓系面板廠，就會發現長久來的問題，韓系廠商皆具有品牌，可以銷售至消費者，所以有穩定的出海口，理論上其庫存較能管控於較低的部位。
中國政府對境內面板廠的關稅保護，已迫使韓系面板廠已紛紛登陸投資，台系面板廠均未跟上，如群創已在中國內銷市場的占比從第一退居第五，且目前許多廠商仍紛紛投入10.5代線廠房的投資規劃，一方面看準未來TV 市場平均尺寸的增長帶來的利基，另一方面乃希望藉由下一世代的量產，發揮規模經濟的效益藉以降低產品價格，刺激需求成長，再藉以排擠競爭對手。群創隸屬於富士康的K次集團，主要負責面板製造，未來必會參與富士康在中國投資10.5代線的建設與經營，並取得該資源，以因應中國面板廠的競爭，但這仍無法跳脫純面板廠的宿命，群創應該思考如何提高自身附加價值。
本研究運用Davies (2003a)的製造業營運模式來分析富士康E次集團及群創電視產品中心如何發展服務高值化的策略，並利用資源基礎理論輔以分析兩者異同。針對富士康E次集團與群創電視面板中心，探究如何進行服務高值化活動。研究結果發現：1、富士康在價值鏈的上下游不斷的垂直整合，成功併購Sharp品牌後，未來不只賣品牌，更要賣內容、賣會員，還要進攻物聯網業務等服務高值化活動；2、在系統整合階段，群創在實體資源、財務資源、組織性資源、商譽方面表現可跟上富士康集團，但在人力資源及下游整合的技術性資源方面，若能取得集團內的協助，方能達成服務高值化之策略。
面板產業未來不一定是大者恆大，而是大者如何共同與品牌廠商合作提供實質有效益的服務，應有服務高值化的轉型思維，在服務創新價值網路中尋找更高附加價值的營運模式與策略，才有機會於未來預期產能過剩的情況下，仍能永續經營。

There are two types of panel makers, the ones who run their own brand and those who don’t. Korea-based panel makers can be categorized into the first type while Taiwan-based and several China-based panel makers the second type. The first type of panel makers have better control on the inventory thanks to the regular and stable demand from their own brands. On the contrary, pure panel makers who usually become the second or third supply source of the brands need to adopt flexible strategy on production arrangement and inventory control. Without steady demand from the own brand, they face direct challenges e.g. price war from the other panel makers when striving for expanding and exploring larger customer base. The research is based on the manufacturer operation model of Davies (2003a) by interviewing experts in Innolux TV BU and Foxconn E group. In the study, we also use Resources-Based View to examine difference between these two companies. Through the opinions and comments of above scholars and experts: 1. The change of business model when the panel makers execute value-added strategy. 2. What’re their main activities? 3. My research is to discover the priorities of the factors.

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